中國加入WTO后，國內加速了改革開放的步伐。一大批外資企業(yè)紛紛來到中國，通過合資或獨資的方式在國內投資興建項目，其中不乏一些國際知名的工程公司。他們的到來也引入了許多先進的項目管理經驗，引發(fā)了國內建設管理模式的改革，一些在國際上較先進的建設管理模式也迅速在國內的項目上得到了應用，本文旨在通過對目前國內外比較流行的一些建設模式的剖析，以幫助業(yè)主找到一些適用于自己項目的建設模式。

一、基建指揮部管理模式
    該類模式是國內傳統(tǒng)的建設管理模式，過去國內新建項目，業(yè)主一般要組建一個基建指揮部來對項目建設全過程(包括設計、采購施工及試車)進行管理。對于一般規(guī)模的工程，基建指揮部由業(yè)主單位自行組建；對于重大項目，則從該工程相關單位抽調人員組建；而對于項目的建設，則主要依靠本單位或本系統(tǒng)內的設計院所、施工單位和物資供應處等部門共同完成。這種方式在我國社會主義經濟建設的一定歷史時期尤其是在計劃經濟時代，對于國家集中有限的人力、物力和財力進行建設起到了很大的作用，曾不失為一種好的項目管理模式。但是在企業(yè)著力追求經濟效益，積極參加國際競爭的當今?；ㄖ笓]部的建設管理模式已經越來越不能夠適應這一形勢，由于基建指揮部是針對某特定工程組建的臨時機構，組織內許多人員工程管理知識和經驗缺乏，不適應專業(yè)化程度較高的項目管理的要求，而且在項目投產后，龐大的基建指揮隊伍將成為企業(yè)在整個工廠壽命期獲得良好經濟效益的沉重負擔。但因為歷史的原因，該種項目建設模式還將在未來一段時期繼續(xù)存在。
    目前，以下一些類型的項目依然可按該種方式進行建設：
    1．業(yè)主的基建力量較強，工程管理經驗較為豐富；
    2.改造項目；
    3.技術簡單，工程量較小的項目。

二、設計／采購／施工總承包(EPC)
    設計／采購／施工總承包是指業(yè)主只提出投資意圖和要求，而把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購及全部的施工全部承包給一家承包商，該類方式又分為：
    1、最大化分包的設計／采購／施工總承包EPC(max s／c)
    合同特點是EPC總承包，這類總承包商最大程度地選擇分承包商來協(xié)助完成項目，由總承包商負責整個工程的設計、采購和施工。
    2、自己承擔施工任務的設計／采購／施工總承包EPC(self—perform construction)
    這類EPC總承包商除選擇分承包商完成部分工作外，自己要承擔工程的施工任務，比上面提到的EPC更具有挑戰(zhàn)性，因此對項目的影響和控制程度，以及所擔的風險進一步增加。
    設計／采購／施工總承包這類建設模式一般有以下特點：即承包商承擔大部分工程風險；業(yè)主或業(yè)主聘請的專門項目管理公司作為其代表管理工程實施；業(yè)主對工程管理介入的深度不會太深。
    使用設計／采購／施工總承包模式來建設項目，一般采用總價合同的合同形式，主要適應于大型工程，工期較長、工程技術要求高的項目。使用該類建設模式，在投標階段應給承包商較長時間熟悉標書，從而詳細了解工程范圍及各項技術要求，否則承包商由于沒有充足的時間來判定準確的工程量，從而在報價中加入較高的風險費，導致總價較高。再者業(yè)主代表不應過多干預承包商的工作。

三、總價固定的交鑰匙工程[LSTK)
    其特點是承包商責任范圍除包括設計、采購及施工EPC階段外，通常承包商要負責工程的試車，生產出合同要求的合格產品，并通過性能測試。這類項目費用固定、進度限定、保證值明確，承包商對項目的影響和控制程度最大，所擔風險最大。但這類模式合同關系簡單，組織協(xié)調工作量小，還由于總承包商在設計、采購及施工等環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌安排，所以能夠在一定程度上縮短建設工期并節(jié)約投資。

四、項目管理模式(PM)
    項目管理模式(PM)是指業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主進行整個項目過程的管理工作(該類公司在項目中承擔的角色一般被稱為項目管理承包商Project Management Contractor，簡稱PMC)，以所消耗的人工時向業(yè)主實報實銷，項目管理承包商一般不參與項目的設計、采購、施工、開車等階段的具體工作，對業(yè)主無具體的工廠性能保證。因此，這類項目的承包商對項目的影響和控制程度，以及所擔的風險相對較低。具體而言，PMC又分為三種類型：
    1．代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外設施及公用工程的設計、采購及施工(簡稱EPC)工作。這種工作方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也就高。
    2．作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商不承擔任何EPC工作，這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。
    3.作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風險最低，接近于零，但回報也最低。
    根據PMC對工程管理的范圍多少，一般又可分為施工管理(CM)，代表業(yè)主進行施工管理。其特點與PM類似；設計／采購／施工管理(EPCM)，合同特點與PM／CM類似，由于對項目管理的階段拓寬，承包商對項目的影響和控制程度，以及所擔的風險相對增加。
    項目管理承包商通常一般適用于國際性項目，例如：項目投資額超過10億美元且包括相當復雜的工藝技術；業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且在可能的情況下有政府的參與；項目投資額巨大，通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構取得國際貸款，要求PMC在商業(yè)銀行和出口信貸機構具有良好的信用，需要通過PMC取得國際貸款機構的信用，獲取國際貸款；業(yè)主自身的資產負債能力無法為項目提供融資擔保；由于某種原因，業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理；建在一些缺乏管理經驗國家和地區(qū)的項目，引入PMC可確保項目的成功建成，同時幫助這些國家和地區(qū)提高項目管理水平。
    總之，一個項目的投資額越高，項目越復雜且難度越大，業(yè)主提供的資產擔保能力越低，就越有必要選擇PMC進行項目管理。

    五、建筑工程管理方式
(Construction Management Approach)
    這種模式是近年來在美國和國際上較為流行的一種項目管理方式。一般由業(yè)主和業(yè)主評選委托的工程經理與建筑師共同組成的聯(lián)合工作小組對工程進行規(guī)劃、設計及施工。伴隨著設計工作的進展，每完成一部分設計及通過招投標的方式將該部分工程的施工發(fā)包出去，與過去那種等全部設計完成才進行工程發(fā)包的方式有著顯著的區(qū)別。因其建設速度快并按階段發(fā)包的特點，又被稱做階段發(fā)包方式(Phased Construction)或高速軌道方式(Fast Track Method)
    該種模式的主要特點是：
    1．取消了工程總承包商，各部分工程均由業(yè)主直接發(fā)包，并直接與各分包商簽定合同。
    2．由于對已完成設計的部分可迅速通過發(fā)包進入施工階段，因此大大的縮短了工程的建設周期，也節(jié)約了建設投資，而且施工完成的工程可提前交付使用，因此業(yè)主可提前取得部分收益。
    3．工程經理負責對整個工程的監(jiān)督、協(xié)調和管理工作。
    該種模式主要適用于：設計變更可能性較大的項目；工期要求緊的項目；總范圍和規(guī)模不確定的項目。在使用該模式建設項目時應注意選擇高水平的CM經理或公司。

六、合作管理模式(Partnering)
    該種模式是業(yè)主和建設工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎上達成一種短期的或長期的協(xié)議。在充分考慮各方利益的基礎上確定項目的共同目標，建立聯(lián)合工作小組，通過及時溝通避免爭議和訴訟的產生，密切合作，共同解決工程實施中出現(xiàn)的問題，共同分擔費用和風險，以保證各方利益的實現(xiàn)。
    合作管理模式總是與EPC、PM或CM等模式結合使用，一般不作為一種獨立的項目建設模式出現(xiàn)，主要適用于業(yè)主長期有投資的項目，如房地產開發(fā)項目；不宜采用公開招標的項目；復雜或不確定因素較大的項目。

七、建設—經營—轉讓模式(BOT)
  建設—經營—轉讓模式(BOT，BUILD—OPERATE—TRANSFER的英文縮寫)意為建設—經營—轉讓。是政府將一個基礎設施項目的特許權授予承包商(一般為國際財團)。承包商在特許期內負責項目設計、融資、建設和運營，并回收成本、償還債務、賺取利潤，特許期(通常20—50年)結束后將項目所有權移交政府。實質上，BOT融資方式是政府與承包商合作經營基礎設施項目的一種特殊運作模式。BOT融資方式在我國稱為“特許權融資方式”，其涵義是指國家或者地方政府部門通過特許權協(xié)議，授予簽約方的外商投資企業(yè)(包括中外合資、中外合作、外商獨資)承擔公共性基礎設施(基礎產業(yè))項目的融資、建造、經營和維護。在協(xié)議規(guī)定的特許期限內，項目公司擁有投資建造設施的所有權，允許向設施使用者收取適當?shù)馁M用，由此回收項目投資、經營和維護成本并獲得合理的回報。特許期滿后，項目公司將設施無償?shù)匾平唤o簽約方的政府部門。BOT最本質的特點是使私營企業(yè)資金用于公用基礎設施建設。利于更好吸引私營企業(yè)資金。
    BOT模式的具體形式：
    在實際運作過程中，BOT方式產生了許多變形，比如，BOO(建設一擁有一轉讓)，BTO(建設一轉讓一經營)，BOOS(建設一擁有一運營一出售)，BT(建設一轉讓)，OT(運營一轉讓)等都屬于BOT方式。各種方式的應用取決于項目條件，如BOO方式在市場經濟國家應用較多，我國以公有制為主體，因此BOT項目較多。從經濟意義上說，各種方式區(qū)別不大。
    目前國外采用BOT方式主要集中在電廠、高速公路、鐵路、港口、碼頭、機場、供水工程等國家公共部門的一些大型項目。其特點是資金投入量大，回收期較長；投入產出比較簡單，項目比較成熟，市場相對穩(wěn)定。使用BOT方式建設項目，應注意以下方面：
    1．在BOT項目中，最重要是資金的融資方式、風險的分擔、資金的結構、回報率的確認以及政府與專營公司各自的地雄因素。BOT方式不僅是一個融資的協(xié)議，而且還是一個長期專業(yè)化的協(xié)議。在協(xié)議的基礎上，公私雙方建立起伙伴關系，并向公眾提供經濟、高效的服務。
    2．名義上，承包商承擔了項目全部風險，因此融資成本較高。
    3．與傳統(tǒng)方式相比，BOT融資項目設計、建設和運營效率一般較高，因此，用戶可以得到較高質量的服務。
    4．BOT融資項目的收入一般是當?shù)刎泿?，若承包商來自國外，對宗主國來說，項目建成后將會有大量外匯流出。
    5．BOT融資項目不計入承包商的資產負債表，承包商不必暴露自身財務情況。
    一般認為，一個BOT項目能否最后取得成功，主要取決于投資方的獲利目標和當?shù)卣贫ǖ氖召M政策以及專營公司承擔風險的忍受能力。

八、移交—運營—移交模式(TOT)
    所謂TOT，是指業(yè)主把已經投產的項目(T)給外資經營(O)，憑借項目在未來若干年內的現(xiàn)金流量，一次性地從外商那里融得一部分資金，用于建設新的項目。經營期滿，承包商再把項目移交(T)給業(yè)主。這種方式由于避開了BOT中B階段中所包含的大量風險和矛盾，比較容易使雙方意愿達成一致。
    TOT方式對于業(yè)主有以下幾點好處：
    1．積極盤活資產，為擬建項目引進資金，為建成項目引進管理，做到有序開放，不必等待融資。
    2．資產體制改革取得進展，就可以著手操作，只涉及經營轉讓權，不存在產權、股權問題，可以避免許多風險。
    由于TOT的風險比BOT小很多，投資回報也應該適當降低。

九、項目總控模式(Project Controlling)
    項目總控模式是指業(yè)主通過其雇傭的決策支持機構，及時收集并整理項目實施過程中涉及工程質量、進度及費用這三大項目目標的信息，并科學地加以分析和處理，最后將建議的處理結果以書面提供業(yè)主管理人員，以便業(yè)主能夠據此做出正確的決策。該種模式是工程咨詢和信息技術相結合的產物，實施項目總控一方需要具有豐富的項目管理和工程實踐經驗，并且掌握最新的信息技術和較強的實際工作能力，他們一般要為所執(zhí)行的項目開發(fā)特定的工程信息系統(tǒng)，提高信息處理的效率，從而為業(yè)主管理人員提供更好的決策支持。
    該種建設模式主要適用于超大型項目，并且在實行過程中業(yè)主聘用的咨詢單位要與參與項目各方緊密配合才能取得較好的效果。
    目前，這些建設模式在國內工程建設領域的引入，客觀上促進了國內業(yè)主和工程公司的項目管理水平的提高。無論是業(yè)主還是承包商，都應積極去適應這一變化，努力學習國外先進的建設模式，積極培養(yǎng)適應這一模式的現(xiàn)代化人才，并逐步培養(yǎng)出一批能夠到國際上去執(zhí)行項目的技術、管理專家，籍此推動國內整體建設管理水平的提高，為開創(chuàng)我國建設行業(yè)的嶄新未來做出貢獻。