工程總承包的“分”與“留”——總承包企業(yè)發(fā)展定位的新思路
【 信息發(fā)布時(shí)間：2011-02-01 閱讀次數(shù)：】
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□文\張旭軍
作為總承包商，在當(dāng)前的轉(zhuǎn)型謀變中，面對(duì)市場(chǎng)實(shí)際狀況，如何“修補(bǔ)”企業(yè)業(yè)已存在的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理績(jī)效、人才高地構(gòu)筑等企業(yè)多個(gè)“內(nèi)臟器官”的損傷，實(shí)在是迫在眉睫之事。以筆者所服務(wù)的浙江一家中型建設(shè)有限公司為例，有著一級(jí)總承包企業(yè)資質(zhì)，自改制以來(lái)，幾年間發(fā)展的步子邁得不大，企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制及管理能力出現(xiàn)了許多結(jié)構(gòu)性的弊病。這些弊病主要反映在經(jīng)營(yíng)模式和由此產(chǎn)生的其他相關(guān)方面上。如今，在思考轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式、優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)時(shí)，筆者結(jié)合自己擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的實(shí)踐，提出幾點(diǎn)想法，求教于業(yè)內(nèi)同行。
冷靜地總結(jié)分析，上面所說(shuō)的結(jié)構(gòu)性的弊病抑或問(wèn)題，都可歸結(jié)到企業(yè)的發(fā)展方向定位上來(lái)。項(xiàng)目管理能力本身即是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而過(guò)度地依賴(lài)分包無(wú)疑是選擇了一種粗放式的毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力可樹(shù)的管理路徑。由古至今，凡是選擇粗放式管理模式的企業(yè)，無(wú)一不以失敗而告終。說(shuō)到底，曾經(jīng)被我們津津樂(lè)道的“粗放式管理模式與路徑”，經(jīng)過(guò)這些年的實(shí)踐顯見(jiàn)，這或許才是我們真正所要找尋的工程分包管理之誤區(qū)！所以，要有效解決這些問(wèn)題，不能就事論事，必須認(rèn)真而務(wù)實(shí)地分析內(nèi)外環(huán)境，在系統(tǒng)梳理的基礎(chǔ)上明確企業(yè)的發(fā)展定位，從而為內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理及配套機(jī)制指出方向。
以分包合同的效力問(wèn)題為例，耐心等待立法的調(diào)整，再依照法律的指引路線轉(zhuǎn)變分包合同模式，固然是一條出路。但遠(yuǎn)水難解近憂，企業(yè)需要不斷地發(fā)展壯大，已經(jīng)損傷的“元?dú)狻备枰M快復(fù)蘇。如果能夠自我創(chuàng)新出一套行之有效的分包合同模式，并借此模式轉(zhuǎn)變分包觀念，提升管理能力與水平，增強(qiáng)技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，又未嘗不是一條能夠更好地解決外患內(nèi)憂的捷徑。
筆者曾經(jīng)探索和研制了一種“勞務(wù)+行紀(jì)”的旨在解決分包合法化的合同模式——即將工程整體實(shí)施勞務(wù)分包，而工程施工所需材料、機(jī)械、周轉(zhuǎn)料具則采取全權(quán)委托第三方組織采購(gòu)的模式。工程勞務(wù)部分單獨(dú)分包給一家有資質(zhì)的勞務(wù)承包商，由勞務(wù)承包商與總承包商簽訂獨(dú)立的勞務(wù)施工合同；工程采購(gòu)則是采取整體或部分打包的方式全權(quán)委托給勞務(wù)承包商或者第三方，由行紀(jì)人按總承包商的要求組織采購(gòu)并與總承包商簽訂獨(dú)立的行紀(jì)采購(gòu)合同。所謂行紀(jì)合同是行紀(jì)人以自己的名義為委托人從事貿(mào)易活動(dòng)，委托人支付報(bào)酬的合同。也就是說(shuō)，行紀(jì)人所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧强偝邪痰慕?jīng)濟(jì)人，它是受總承包商的指派，以自己的名義為總承包商辦事，而并不是獨(dú)立于總承包商利益之外，采購(gòu)行為完全受總承包商的控制。在這種模式下，勞務(wù)分包是合法的，材料采購(gòu)是可控的，最為關(guān)鍵的是將工程施工的核心環(huán)節(jié)——技術(shù)與質(zhì)量控制完整地保留下來(lái)，責(zé)任完全落在總承包商的頭上，完全有別于工程的整體分包或主體分包，符合了國(guó)家立法的初衷。
我們也可借此例而深入探索：一切建筑業(yè)立法的根本目的都是為了防止技術(shù)轉(zhuǎn)包和保障質(zhì)量達(dá)標(biāo)。所以，當(dāng)我們選擇這樣一種分包模式時(shí)，就注定了要加重自身的工程技術(shù)、質(zhì)量與安全管理的責(zé)任。與之相對(duì)應(yīng)的是需要一整套先進(jìn)的系統(tǒng)管理方法即按照施工操作工藝流程，將整個(gè)工程按照系統(tǒng)原理，由面分解到點(diǎn)，細(xì)化施工過(guò)程，制定綜合施工保證體系，減少了質(zhì)量缺陷及質(zhì)量通病產(chǎn)生的根源，從點(diǎn)上提高質(zhì)量水平，并從而保證系統(tǒng)及整個(gè)工程的施工質(zhì)量。同時(shí)將安全管理融入系統(tǒng)管理中去，提高了員工的安全意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)，以此來(lái)全面提升工程的施工質(zhì)量，更是由此而大大增加了企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。顯然，這種模式去掉了總承包商材料管理的環(huán)節(jié)，但對(duì)總承包商就工程質(zhì)量、安全的精細(xì)化管理提出了更高要求，如若再以粗放的管理思路來(lái)對(duì)應(yīng)這種分包模式，則只能是加劇總包企業(yè)的管理風(fēng)險(xiǎn)。
走“勞務(wù)+行紀(jì)”的分包模式，實(shí)現(xiàn)了工程材料管理的外包，卻完整地保留了工程質(zhì)量、安全管理。如果說(shuō)這種模式是企業(yè)由完全粗放式管理向精細(xì)化管理邁出了一步的話，這一步似乎邁得稍小了一點(diǎn)。我們知道，實(shí)施工程分包的目的，是為了減少經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、精減經(jīng)營(yíng)架構(gòu)，舍棄低端生產(chǎn)資源、專(zhuān)注項(xiàng)目管理，以降低成本、提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求及提高效率和應(yīng)變能力的需求。但不可忽視的是施工主材、大型設(shè)備并非是低端生產(chǎn)資源，如能保留并有效經(jīng)營(yíng)將會(huì)有較大的創(chuàng)利空間，同時(shí)對(duì)工程質(zhì)量的有效控制也是關(guān)鍵的一環(huán)。當(dāng)然，面對(duì)企業(yè)做大做強(qiáng)、而人員又大量精簡(jiǎn)以及當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，項(xiàng)目部不可能再還原過(guò)去的十大員齊全的組織結(jié)構(gòu)。讓項(xiàng)目部有限的人力資本去管理材料，確實(shí)有一定的難度，再加之戰(zhàn)線越來(lái)越長(zhǎng)，總部的管控力隨之降低，很難保證在執(zhí)行過(guò)程中不出現(xiàn)偏差。所以，加強(qiáng)主材自營(yíng)管理，一定要同時(shí)做好如下幾個(gè)方面的工作：
實(shí)施集中、集約和全面預(yù)算管理。即加強(qiáng)總部的人力資源配置，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的集中采購(gòu)機(jī)構(gòu)，采購(gòu)控制權(quán)集中于企業(yè)總部。在項(xiàng)目承接后，首先由總部專(zhuān)業(yè)部門(mén)做出全面預(yù)算分析，并根據(jù)分析結(jié)果集中采購(gòu)材料后交由項(xiàng)目部保管、使用。如此，通過(guò)加強(qiáng)總部的專(zhuān)業(yè)管理能力，不僅有助于總部科學(xué)掌控和降低成本，還有效地保障了項(xiàng)目部的綜合管理職能。
作為總承包商，不能一說(shuō)管理轉(zhuǎn)型就減員、減控，一說(shuō)分包就撒手不管。工程分包絕不能以削弱自身的核心管理力量為代價(jià)，企業(yè)的核心部門(mén)、核心人才、核心崗位、核心技術(shù)一定要保留。采取集中集約式管理，恰恰就是通過(guò)增強(qiáng)和集中總部的管理實(shí)力而有效實(shí)現(xiàn)了管理轉(zhuǎn)型與精細(xì)化管理之間矛盾的化解，是企業(yè)管理集中、人才集中、技術(shù)集中，提升團(tuán)體凝聚力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的有效而科學(xué)的管理路徑。
建立有效的績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。比如通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)分成的模式來(lái)調(diào)動(dòng)部門(mén)人員的積極性，從而確立生產(chǎn)部門(mén)作為成本中心的地位。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目部指標(biāo)完成獎(jiǎng)勵(lì)、超額分成等措施，使成本中心的控制指標(biāo)或指令能夠切實(shí)落到實(shí)處。再通過(guò)分包合同的形式向分包商傳遞“利益共享、合作雙贏”的管理理念，促成項(xiàng)目部指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)今的社會(huì)是法制社會(huì)，一切要以法為中心，以法為規(guī)則，依法經(jīng)營(yíng)、依法行為。前文所提到的行政式的管理、口頭化的傳達(dá)、行為化的授權(quán)、哥們義氣的辦事風(fēng)格等，都是法律理念和法制意識(shí)缺乏、淡薄的表現(xiàn)形式。建筑產(chǎn)品的履約周期長(zhǎng)、涉及人員多、覆蓋戰(zhàn)線廣、管理環(huán)節(jié)雜、責(zé)任承擔(dān)重，稍有不慎，就可能會(huì)造成少則幾十萬(wàn)、多則數(shù)百萬(wàn)的經(jīng)濟(jì)損失，更為嚴(yán)重的還可能會(huì)被吊銷(xiāo)資質(zhì)、停業(yè)整頓等等。法律體系建設(shè)與法律模塊管理在建筑總承包企業(yè)的重要性顯得尤為突出。
有些企業(yè)外請(qǐng)律師事務(wù)所擔(dān)任常年法律顧問(wèn)，試圖解決或消除本企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的法律問(wèn)題，但卻往往療效欠佳。某一大型建筑企業(yè)就曾請(qǐng)一位知名的律師為本企業(yè)的中層管理者做過(guò)一期法律培訓(xùn)，而聽(tīng)講者聽(tīng)完之后，一致反映沒(méi)有聽(tīng)到任何有價(jià)值的信息。在問(wèn)及某些工作中具體遭遇的法律問(wèn)題時(shí)，講演者竟然是汗顏而無(wú)以對(duì)答。原因很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)榻ㄖa(chǎn)品諸多不同于其它產(chǎn)品的特殊性，注定了建筑企業(yè)的法律工作必須扎根于企業(yè)內(nèi)部，才能真正體會(huì)到建筑企業(yè)所面臨的法律問(wèn)題和需要得到的法律幫助，才能真正將法律與行業(yè)相結(jié)軌，編寫(xiě)出建筑領(lǐng)域特有的“法律教材”，才能真正實(shí)現(xiàn)建筑企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理控制。