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工程項(xiàng)目管理的七種模式

【 信息發(fā)布時(shí)間:2008-02-03  閱讀次數(shù):我要打印】 【關(guān)閉

□王尚哉
    
     隨著社會(huì)技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展,建設(shè)工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展,總的趨勢(shì)是希望簡(jiǎn)化自身的管理工作,得到更全面、更高效率的服務(wù),更好地實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng),建設(shè)項(xiàng)目管理模式也在不斷發(fā)展,目前主要有七種項(xiàng)目管理模式。
     一、DBB模式
     即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式,這是最傳統(tǒng)的一種工程項(xiàng)目管理模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用,世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目多采用這種模式。其最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行,只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始。我國(guó)第一個(gè)利用世行貸款項(xiàng)目——魯布革水電站工程實(shí)行的就是這種模式。
    該模式的優(yōu)點(diǎn)是通用性強(qiáng),可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方,各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。 缺點(diǎn)是工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項(xiàng)目周期長(zhǎng);業(yè)主管理費(fèi)用較高,前期投入大;變更時(shí)容易引起較多索賠。
     二、CM模式
     即建設(shè)-管理(Construction-Management)模式,又稱階段發(fā)包方式,就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時(shí),從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來,以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式,采取分階段發(fā)包,由業(yè)主、CM單位和設(shè)計(jì)單位組成一個(gè)聯(lián)合小組,共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工,CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作,在施工階段定期與承包商會(huì)晤,對(duì)成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督,并預(yù)測(cè)和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式,于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國(guó),進(jìn)入80年代以來,在國(guó)外廣泛流行,它的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期,節(jié)約建設(shè)投資,減少投資風(fēng)險(xiǎn),可以比較早地取得收益。
     三、DBM模式
     即設(shè)計(jì)-建造模式(Design-Build Method),就是在項(xiàng)目原則確定后,業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,設(shè)計(jì)─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé),而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程,包括設(shè)計(jì)和施工等。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,設(shè)計(jì)─建造承包商不但對(duì)設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé),而且可用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程,包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下,業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求,授權(quán)一個(gè)具有足夠?qū)I(yè)知識(shí)和管理能力的人作為業(yè)主代表,與設(shè)計(jì)─建造承包商聯(lián)系。
     四、BOT模式
     即建造-運(yùn)營(yíng)-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世紀(jì)80年代在國(guó)外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國(guó)有項(xiàng)目民營(yíng)化。政府開放本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營(yíng)市場(chǎng),授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。 BOT方式不增加?xùn)|道主國(guó)家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力(大財(cái)團(tuán)),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。
     五、PMC模式
     即項(xiàng)目承包 (Project Management Contractor)模式,就是業(yè)主聘請(qǐng)專業(yè)的項(xiàng)目管理公司,代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同,因此PMC模式具有較大的靈活性??傮w而言,PMC有三種基本應(yīng)用模式:1、業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商,并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同,委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。2、業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同,業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商(或其中的部分),但不簽合同,由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同,由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同,但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。
     六、EPC模式
     即設(shè)計(jì)-采購-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式,在我國(guó)又稱之為“工程總承包”模式。在EPC模式中,Engineering不僅包括具體的設(shè)計(jì)工作,而且可能包括整個(gè)建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個(gè)建設(shè)工程實(shí)施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下,業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求,其余工作均由EPC承包單位來完成;業(yè)主不聘請(qǐng)監(jiān)理工程師來管理工程,而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程;承包商承擔(dān)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn);一般采用總價(jià)合同。傳統(tǒng)承包模式中,材料與工程設(shè)備通常是由項(xiàng)目總承包單位采購,但業(yè)主可保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì),并承擔(dān)工程全部責(zé)任,故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少,因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn),業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。
     七、Partnering模式
     即合伙(Partnering)模式,是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長(zhǎng)期的協(xié)議,通過建立工作小組相互合作,及時(shí)溝通以避免爭(zhēng)議和訴訟的產(chǎn)生,共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題,共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用,以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議,而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署,包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭(zhēng)議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。

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