技術(shù)創(chuàng)新管理新范式：項目組合管理
【 信息發(fā)布時間：2007-06-22 閱讀次數(shù)：】
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本文圍繞目前我國技術(shù)創(chuàng)新中存在的缺乏組合觀點(diǎn)，缺乏戰(zhàn)略考慮，忽視企業(yè)核心能力的培育和提高，忽視短期項目與長期項目、漸進(jìn)型與重大項目之間的均衡考慮，只注重成功項目、忽視失敗項目所具有的作用等問題，結(jié)合國內(nèi)外創(chuàng)新項目管理的研究現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，通過典型案例和面上調(diào)查分析，提出企業(yè)實施技術(shù)創(chuàng)新項目組合管理的必要性及意義，以期改變我國傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新項目管理范式。
良好的項目管理是有效實施技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵，然而，我國對技術(shù)創(chuàng)新項目管理的理論研究尚處于起步階段，尤其是企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新項目管理的研究還十分有限，再加上技術(shù)創(chuàng)新項目自身具有的一系列特征，更進(jìn)一步增加了其復(fù)雜性。
一、我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新活動和管理中存在的問題
根據(jù)調(diào)查研究，我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理中存在的問題可以歸結(jié)為以下幾點(diǎn)：
1．在創(chuàng)新過程中缺乏有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)
企業(yè)要想求得生存與發(fā)展，就必須在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新，并運(yùn)用戰(zhàn)略管理將各種資源變成社會所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。
根據(jù)調(diào)查，我國許多企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略模糊不清，或者實際上根本就不存在，一些企業(yè)即使有形式上的戰(zhàn)略，也沒有被企業(yè)員工廣泛理解和接受。公司的技術(shù)戰(zhàn)略往往考慮的是外部顧客的需求，對外圍技術(shù)依賴程度大，而對企業(yè)核心技術(shù)能力和技術(shù)組合平衡考慮得比較少。在R&D的資源分配上，缺乏戰(zhàn)略考慮表現(xiàn)在過于注重現(xiàn)有產(chǎn)品和工藝的維持及一些短期發(fā)展計劃，很少強(qiáng)調(diào)長期發(fā)展計劃和新產(chǎn)品、新技術(shù)的基礎(chǔ)研究活動。這些情況說明我國技術(shù)創(chuàng)新還處于有待提高的階段，研究水平比較低，核心技術(shù)發(fā)展緩慢，不利于形成持久競爭優(yōu)勢。除了SBU或公司的技術(shù)戰(zhàn)略制訂本身存在問題外，我國企業(yè)普遍存在的一個問題是技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略相脫節(jié)的現(xiàn)象。根據(jù)我們對50家企業(yè)的調(diào)查，完全脫節(jié)的占9％，有一定程度脫節(jié)的占28％，一般的占31％，結(jié)合比較好的占21％，結(jié)合很好的占11％左右。
從項目管理角度來看，目前我國的技術(shù)創(chuàng)新項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證在項目水平上彼此間有機(jī)聯(lián)結(jié)，更無法保證與公司的戰(zhàn)略相關(guān)。即使有些企業(yè)采用了系統(tǒng)化的管理思想，其范圍很有限，也只是停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進(jìn)行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體，它不利于公司在整體水平上優(yōu)化資源，不能有效地處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在公司水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。
2．創(chuàng)新活動和管理中缺乏組合觀點(diǎn)
企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新往往是以組群的形態(tài)出現(xiàn)的，它們的有機(jī)結(jié)合和協(xié)同作用才能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展。合理地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新項目組合，能夠使企業(yè)的技術(shù)和財務(wù)資源得到有效地配置和利用，進(jìn)而提高企業(yè)的創(chuàng)新效率和市場競爭力。因此，企業(yè)必須把更多的注意力放在項目組合上，特別是資源如何在項目之間的合理分配，使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。
然而，在我國，根據(jù)我們對江、浙、滬30家企業(yè)的調(diào)查，許多企業(yè)的管理層，把他們的注意力放在單個開發(fā)項目的管理上，忽視了將技術(shù)創(chuàng)新項目作為一個組合整體來管理。在單一項目的管理上，又忽視了產(chǎn)品和工藝的組合匹配，只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新，而忽視了工藝創(chuàng)新。這種指導(dǎo)思想在很大程度上給創(chuàng)新管理的有效性和效率的發(fā)揮帶來障礙。
技術(shù)創(chuàng)新項目組合還體現(xiàn)在產(chǎn)品和工藝的組合匹配上。在我國，企業(yè)歷來注重產(chǎn)品創(chuàng)新，而將用以保證產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝看成是完全附屬于產(chǎn)品的需要，缺乏對產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的協(xié)調(diào)考慮。據(jù)對杭州市1990年493項引進(jìn)項目的跟蹤分析，能夠進(jìn)行二次創(chuàng)新的僅占0．8％，究其原因是企業(yè)落后的工藝基礎(chǔ)與引進(jìn)技術(shù)之間不匹配。這種產(chǎn)品創(chuàng)新在企業(yè)創(chuàng)新中占有絕對主導(dǎo)地位，企業(yè)長期不重視工藝創(chuàng)新和技術(shù)改造的舊觀念，嚴(yán)重地影響了企業(yè)生產(chǎn)率的提高。工藝的落后已成為企業(yè)技術(shù)發(fā)展和技術(shù)能力提高的瓶頸環(huán)節(jié)，拉大了我國企業(yè)的技術(shù)水平與國外先進(jìn)水平的差距。
3．忽視短期和長期項目、漸進(jìn)型和重大型創(chuàng)新項目之間的平衡
許多企業(yè)創(chuàng)新研究表明，長期項目對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的經(jīng)濟(jì)意義。在技術(shù)創(chuàng)新組合選擇上，應(yīng)該在短期收益項目和長期收益項目之間有一個均衡考慮，避免短期收益驅(qū)動給企業(yè)長期發(fā)展帶來的負(fù)面影響。然而，我國大部分企業(yè)在技術(shù)項目的選取上，往往把注意力放在一些可用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)直接量化的經(jīng)濟(jì)收益上，把資金等組織資源不均衡地投人到當(dāng)前利潤獲取活動中。即在現(xiàn)有項目的改進(jìn)或成本減少等短期項目上投入過多的資源，這些通常被稱為漸進(jìn)型創(chuàng)新。而對有利于企業(yè)核心能力和自主創(chuàng)新能力發(fā)展和提高的長遠(yuǎn)項目缺乏戰(zhàn)略性考慮，資源投入偏低甚至不投入(劉冀生，1995)。還有些新的技術(shù)型企業(yè)走向另一個極端，把注意力和技術(shù)開發(fā)重點(diǎn)放在重大創(chuàng)新和全新產(chǎn)品的開發(fā)上，而對漸進(jìn)型創(chuàng)新的重要性及其在經(jīng)濟(jì)上的積極作用認(rèn)識不足，導(dǎo)致在漸進(jìn)型產(chǎn)品的開發(fā)上分配較少的組織資源，使?jié)u進(jìn)型產(chǎn)品開發(fā)的作用得不到應(yīng)有的發(fā)揮。
4．在創(chuàng)新活動中缺乏對核心能力培養(yǎng)與提高的考慮
如果說企業(yè)在市場上的競爭主要體現(xiàn)為產(chǎn)品在價格與性能上的競爭，那么從其本質(zhì)來看，這種競爭實際上是企業(yè)核心能力(core competence)的競爭。核心能力是企業(yè)在其發(fā)展過程中建立與發(fā)展起來的一種資產(chǎn)與知識的互補(bǔ)體系，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。有意識地培育和發(fā)展企業(yè)核心能力是企業(yè)成功地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、建立與保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。因此，企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新項目組合選擇上，應(yīng)注重把企業(yè)資源相對集中在有利于核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展的創(chuàng)新項目上，這將有利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展，有利于企業(yè)市場收益的獲取和增長，而不是盲目地追求多樣化的經(jīng)營組合。
我國企業(yè)面臨的問題是產(chǎn)品技術(shù)水平落后，平均開發(fā)周期長，許多企業(yè)的研究開發(fā)只限于外圍技術(shù)，沒有形成自己的核心技術(shù)能力，進(jìn)而影響到企業(yè)核心能力的培育和發(fā)展。據(jù)對我國機(jī)械工業(yè)骨干企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品的調(diào)查，達(dá)到90年代水平的產(chǎn)品只占17．47％，80年代水平的占51．92％，其余的均為60、70年代水平。產(chǎn)品的平均開發(fā)周期為18個月，遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國家的平均水平。又如我國發(fā)展較快的家電行業(yè)，其產(chǎn)品開發(fā)周期比國外的要長(金碚，1997)。長此下去，我國產(chǎn)品很可能會處于劣勢。
企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不足是妨礙我國企業(yè)技術(shù)核心能力提高的重要原因之一。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的阻礙因素有很多，主要的有創(chuàng)新資金不足，R&D投入不足，缺乏科技人才等(高建，1997)。缺乏創(chuàng)新資金且資金投向不盡合理，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要障礙。我國存在巨大的市場機(jī)會，然而，由于存在創(chuàng)新風(fēng)險高和回收期長的特點(diǎn)，資金在流向創(chuàng)新活動時受到了限制。同時，許多企業(yè)又將有限的創(chuàng)新費(fèi)用大部分投人到設(shè)備購置和試生產(chǎn)與工程化等環(huán)節(jié)上，而在研究開發(fā)環(huán)節(jié)及新產(chǎn)品與新工藝的培訓(xùn)上投入偏低，不僅嚴(yán)重地影響了職工素質(zhì)的提高，影響了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的質(zhì)量和水平，而且還產(chǎn)生了對引進(jìn)設(shè)備消化吸收不了的問題。這是造成我國企業(yè)核心技術(shù)水平進(jìn)步緩慢、核心技術(shù)能力不足的一個客觀原因。其直接結(jié)果是企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新項目選擇上，往往只注重當(dāng)前經(jīng)濟(jì)利益，而對未來的長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益缺乏戰(zhàn)略性考慮，尤其是在企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展上，作為企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，常常被企業(yè)決策層所忽視。
缺乏人才是緊隨資金因素之后技術(shù)創(chuàng)新的重要障礙，據(jù)清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理研究所對945家企業(yè)創(chuàng)新狀況的調(diào)查，在大型企業(yè)中缺乏人才的企業(yè)占45％，在中型企業(yè)中占41．3％，小型企業(yè)中占66．4％。另據(jù)我們對浙江省28家企業(yè)的調(diào)查，企業(yè)平均擁有從事技術(shù)創(chuàng)新專職人員只占全企業(yè)職工人數(shù)的3．36％，而具有大專及大專以上文化程度的只占職工人數(shù) 2．19％，尤其作為技術(shù)創(chuàng)新成功所需的技術(shù)橋梁人物、技術(shù)帶頭人十分不足，28家企業(yè)中，有50％以上的企業(yè)缺乏足夠的技術(shù)橋梁人物和技術(shù)帶頭人。人才是技術(shù)創(chuàng)新能力的核心，缺乏人才的企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新將難以進(jìn)行。企業(yè)科技人才的缺乏使得各事業(yè)部相互爭奪攜帶核心能力的人員，造成關(guān)鍵人員被占用及分布不合理的情況，這種破壞性的競爭行為，又嚴(yán)重影響了企業(yè)核心能力的形成。我國企業(yè)在人員投入上遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家的水平，給企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新特別是高水平的技術(shù)創(chuàng)新帶來很大困難。
5．只注重成功的項目，忽視失敗項目的作用
Mansfield指出，盡管我們對技術(shù)創(chuàng)新研究的注意力放在了經(jīng)濟(jì)效益上，但并不是說僅有這些效益是重要的，相反，日益增長的知識存量明顯具有超出其直接經(jīng)濟(jì)效益的重要性。長期以來，許多學(xué)者對技術(shù)創(chuàng)新活動進(jìn)行了大量的理論分析和實證研究，但一般只考察成功的技術(shù)創(chuàng)新項目對組織自主創(chuàng)新能力的積極促進(jìn)作用。至于對失敗創(chuàng)新項目的分析，往往只探討其負(fù)面效應(yīng)及其影響因素。然而，我們通過對8家企業(yè)的40個失敗項目的較為詳細(xì)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管大多數(shù)失敗創(chuàng)新項目對組織起著負(fù)面作用，例如導(dǎo)致資源和時間的浪費(fèi)，喪失技術(shù)機(jī)會，不利于企業(yè)自主技術(shù)創(chuàng)新能力的提高。但也有一些失敗項目對組織具有正面的影響，它們能夠?qū)罄m(xù)創(chuàng)新項目的選擇和確定產(chǎn)生有利的影響，能夠?qū)罄m(xù)創(chuàng)新項目的周期縮短和費(fèi)用降低作出貢獻(xiàn)，通過組織知識存量的量的增加和結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以及對組織技術(shù)范式的形成，導(dǎo)致企業(yè)自主創(chuàng)新能力的提高。
遺憾的是，許多企業(yè)并未充分意識到這一點(diǎn)，他們在創(chuàng)新管理中，往往把注意力局限于可用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)量化的顯性收益上，而忽視了創(chuàng)新項目的一些潛在效益。失敗創(chuàng)新項目的正面效益主要體現(xiàn)在提高了后續(xù)創(chuàng)新項目的技術(shù)資源使用效率，提高了對外部技術(shù)機(jī)會的把握能力和后續(xù)創(chuàng)新項目的成功率，促進(jìn)了企業(yè)自主創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高。因此，在技術(shù)創(chuàng)新項目選擇和評價上必須改變以往把重點(diǎn)完全放在顯性經(jīng)濟(jì)效益上而忽視一些潛在收益的觀念，必須認(rèn)識到創(chuàng)新項目是一個具有顯性效益和潛在效益的組合體，在進(jìn)行創(chuàng)新項目選擇時，應(yīng)該在條件允許的情況下盡可能選取對企業(yè)具有潛在效益的項目，這樣即使項目失敗，也不會對企業(yè)產(chǎn)生過度的負(fù)面影響，以利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的持續(xù)發(fā)展。
二、技術(shù)創(chuàng)新項目組合管理的必要性
組合管理對于創(chuàng)新項目成功是一個關(guān)鍵，要求對項目組合作不斷改進(jìn)，使項目組合反映經(jīng)營戰(zhàn)略的要求。隨著資源越來越趨緊張，合理分配資源和正確選擇項目問題尤為突出。目前，關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新項目選擇及資源分配在理論和實踐上亟待解決的問題有：
1．戰(zhàn)略和項目組合間缺乏匹配
實際中戰(zhàn)略和資源分配常常脫節(jié)。公司應(yīng)該不斷檢查現(xiàn)有項目的組合是否支持或符合經(jīng)營戰(zhàn)略，其產(chǎn)品、市場和技術(shù)是否符合原先確定的重點(diǎn)領(lǐng)域，然后再分配資源，還要檢查資源分配是否反映戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)，是否符合經(jīng)營戰(zhàn)略。
2．缺乏避免組合中出現(xiàn)低劣項目的手段
公司現(xiàn)有項目組合中許多新產(chǎn)品項目被認(rèn)為是較差或是低劣的，有一些被認(rèn)為沒有商業(yè)用途，市場成功率很低。在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，通過組合管理可以檢查現(xiàn)有項目組合中的項目是否正確，并削減錯誤和低劣的項目，以提高項目組合的質(zhì)量。
3．缺乏對決策點(diǎn)的有效性管理
企業(yè)中繼續(xù)／剔除的決策準(zhǔn)則不充分或沒有使用，通常缺乏評價項目的機(jī)制，無法確定項目的優(yōu)先權(quán)，甚至淘汰差的項目，導(dǎo)致開發(fā)的項目很多，而成功的項目很少。因此，公司需要加強(qiáng)去／留決策點(diǎn)的有效性管理。
4．資源分配缺乏重點(diǎn)，忽視核心能力的培養(yǎng)
在資源有限的條件下，往往導(dǎo)致許多公司選擇一些快速的、容易的、低成本項目。通常這些項目又是不重要的，往往是一些改進(jìn)和延伸產(chǎn)品。而那些能夠產(chǎn)生實際競爭優(yōu)勢的、帶來重大創(chuàng)新的重要產(chǎn)品則沒有受到重視。從而導(dǎo)致有利于核心能力培養(yǎng)和發(fā)展的真正好項目缺乏人力和資金。
鑒于這些問題的存在，要求我們設(shè)計和開發(fā)一個有效的技術(shù)創(chuàng)新項目組合管理的系統(tǒng)理論方法，在單一項目決策和項目組合管理中，體現(xiàn)戰(zhàn)略的要求，以期獲得高質(zhì)量的創(chuàng)新項目和創(chuàng)新項目組合管理，把企業(yè)的主要精力集中在核心能力的提高和培養(yǎng)上，在長期和短期、收益和風(fēng)險、重大創(chuàng)新和漸進(jìn)型創(chuàng)新、顯性和隱性效益、產(chǎn)品創(chuàng)新與工藝創(chuàng)新之間進(jìn)行平衡考慮，合理分配資源。不幸的是，在我們所調(diào)查的企業(yè)中很少有能夠完全解決組合問題，在新產(chǎn)品開發(fā)等創(chuàng)新過程中付出了很高的代價，在經(jīng)營業(yè)務(wù)中也面臨著許多問題，如缺乏重要的新產(chǎn)品項目，具有很長的周期，具有很高的失敗率，缺乏戰(zhàn)略一致性等，這些嚴(yán)重影響了創(chuàng)新績效的發(fā)揮。要解決以上問題，必須使企業(yè)轉(zhuǎn)變技術(shù)創(chuàng)新管理范式，由傳統(tǒng)的項目管理范式轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新組合管理范式，最重要的就是實施戰(zhàn)略引導(dǎo)的技術(shù)創(chuàng)新項目組合管理。