項目管理網(wǎng)       

    隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，高新技術日新月異，項目管理日趨完善，國際投資商和業(yè)主對承包商的要求和期望越來越高，希望承包商能夠提供形成建筑產(chǎn)品全過程更為廣泛的服務功能和實力。這一市場需求為推動我國工程總承包形式的多樣化奠定了基礎。 

    一是采購-施工總承包(P-C)。目前，國內(nèi)具有施工總承包一級以上資質(zhì)的大型建筑業(yè)企業(yè)開展的工程總承包業(yè)務多數(shù)還局限于部分采購-施工總承包。二是設計-施工總承包（D-B）。如天津建工集團興建的津江廣場、北京城建集團承建的棗莊新城政務區(qū)等項目都采取了以施工單位作為總承包與業(yè)主簽訂合同，對項目負全責，然后再進行設計施工分包。另外，還有一種就是施工總承包方根據(jù)業(yè)主合同要求進行施工圖深化設計。如金茂大廈，在美國SOM設計事務所建筑設計的基礎上，總承包商上海建工（集團）總公司通過與上海建工設計研究院合作，完成了大量的施工圖深化設計。三是設計采購施工（EPC）交鑰匙工程總承包。如中國冶金建設集團總公司承建的首鋼冷軋項目、中建一局建設發(fā)展公司完成的北京樂喜金星大廈（LG）工程實行以擴大初步設計為基礎的總價中標、中建八局承建的阿爾及利亞松樹俱樂部項目等全部采用EPC，基本達到和實現(xiàn)了“總包負總責，竣工交鑰匙”的總承包管理目標。四是工程專業(yè)總承包模式。如上海軌道交通莘閔線工程，中國鐵路通信信號上海工程公司對整個工程項目從技術方案、施工圖設計、采購、施工及協(xié)調(diào)運行實行了全過程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地鐵、京津輕軌等建設工程項目都采取了這種分專業(yè)進行總包的管理模式，并且在不斷向裝飾裝修、大型幕墻、機電安裝及消防等專業(yè)工程延伸。五是實行資源開發(fā)和融資承包模式。目前，一些有實力的大型企業(yè)除了大力開展工程總承包業(yè)務，同時還結(jié)合自身優(yōu)勢，在保持主業(yè)經(jīng)營不動的前提下，尋找新的切入點和突破點，加強對房地產(chǎn)與高科技領域及中介機構(gòu)的投入，進行多元化經(jīng)營，從而探索出了一條有利于拓寬工程總承包業(yè)務的有效途徑。中國冶金建設集團公司、中國海外工程總公司分別在巴布亞新幾內(nèi)亞瑞末鎳鈷項目以及津巴布韋的遠距離輸電項目上都采用了資源開發(fā)和BOT、PPP等模式進行工程承包。中建三局、北京建工集團、廣州建總、五洋建設集團、山東建工集團也開始采用BT、BOT的模式融資數(shù)10億元到本土及其西部等邊遠地區(qū)進行房地產(chǎn)和制造業(yè)以及文化教育產(chǎn)業(yè)的投資開發(fā)，產(chǎn)生了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。

    工程總承包創(chuàng)建了“高品質(zhì)管理，低成本競爭”的市場占領品牌形象，打造和提高了企業(yè)核心競爭力 

    由于工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，把資源最佳配置結(jié)合在工程項目上，減少管理鏈和管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的、專業(yè)的管理人才，采用先進的項目管理方法，真正體現(xiàn)風險與效益，責任與權利，過程與結(jié)果的統(tǒng)一，從而帶動和促進企業(yè)的高端管理，形成企業(yè)的核心競爭力和品牌戰(zhàn)略。中國冶金建設集團公司經(jīng)過10多年的發(fā)展壯大，通過工程總承包的推進，打造了企業(yè)的核心競爭力，形成了以中冶集團整體運行的總承包管理全球經(jīng)營戰(zhàn)略和品牌形象。目前，他們的EPC工程總承包業(yè)務已成為集團公司第一大主業(yè)。2004年，公司完成經(jīng)營收入521億元，其中EPC工程總承包業(yè)務占80%。   

    中建總公司通過整合內(nèi)部資源，組建成立了國內(nèi)外經(jīng)營一體化的“中建國際建設公司”，把服務高端市場作為企業(yè)的發(fā)展方向，建立了與國際慣例接軌的工程總承包功能和項目管理體系，能為業(yè)主提供項目融投資、項目開發(fā)、規(guī)劃設計、項目管理、工程承包、專項技術研發(fā)和運營管理等全方位工程服務。該公司幾年里先后進入包括美國在內(nèi)的世界上10多個國家承包工程，特別是在阿爾及利亞。他們憑著“高品質(zhì)管理，低成本競爭”以及“過程精品，質(zhì)量重于泰山；中國建筑，服務跨越五洲”的品牌戰(zhàn)略贏得了阿國80%的對外工程承包業(yè)務。  

    中國機械工業(yè)建設總公司，90年代走向市場以來，做出了讓企業(yè)在市場中求發(fā)展的策略，提出了“兩個轉(zhuǎn)變”的發(fā)展戰(zhàn)略，即從行政管理型向經(jīng)營生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變，從專業(yè)承包向工程總承包轉(zhuǎn)變。這一階段，公司先后完成了包括緬甸糖廠、首都國際機場、廣州地鐵、澳門政權回歸交接儀式場館等一大批有較大社會影響的總承包項目。他們不僅將經(jīng)營的觸角伸向機械行業(yè)之外，還伸向了中東、南亞和歐洲等地區(qū)，并在國外進行了二手設備拆卸安裝總承包業(yè)務的嘗試，取得了可喜的業(yè)績。   

    加大科技投入和技術創(chuàng)新，充分利用企業(yè)擁有的自主知識產(chǎn)權和領先技術的競爭優(yōu)勢，拓展工程總承包業(yè)務   

    在技術設備方面，我國不少企業(yè)擁有大量先進的實用技術和現(xiàn)代化設備，有些技術甚至已被納入國家立法，達到了世界一流水平，不僅能滿足國內(nèi)工程需要，在發(fā)達國家也有用武之地，并在激烈競爭的國際市場中占有一定優(yōu)勢。如上海建工集團不但重視總承包管理體系的建立和制度建設，更加重視加大總包項目的科技投入。在承建重大工程時，每年投入數(shù)億元進行科研工作，取得了明顯效果。近年來，先后解決和打破了上海軟土地基條件下深基礎施工的各種禁區(qū)，攻克了超高層施工、超大型構(gòu)件吊裝的不少難關，在大跨度橋梁、地鐵隧道掘進、地下大口徑頂管施工、大型船塢、海底光纜鋪設等特種施工技術方面，都取得了長足的進步，為企業(yè)獲得了更多的市場份額，年總承包產(chǎn)值目前已超過20多億元，占集團公司總產(chǎn)值的10%以上。  

    中鐵大橋局股份有限公司重視技術創(chuàng)新。自2001年來，累計投入科研經(jīng)費3億多元，占主營業(yè)務的1.87%。他們充分發(fā)揮“科研、設計、施工、制造”四位一體的優(yōu)勢，在重大橋梁工程總承包中，立足于技術創(chuàng)新，同時技術創(chuàng)新又緊密結(jié)合施工實際和裝備的研制，使創(chuàng)新不僅高效快捷，而且科學合理。在蕪湖長江大橋工程中，他們先后進行了11大項44項科研攻關，研究了大扭矩、全液壓鉆機等一大批新興專用設備，同時進行了施工組織的優(yōu)化創(chuàng)新，確保了大橋快速優(yōu)質(zhì)建設，并最終使其成為具有世界先進水平的我國現(xiàn)代強梁標志性工程。

    工程總承包有利于承包商優(yōu)化設計方案，對于縮短工期、保證質(zhì)量、控制投資，節(jié)約資源發(fā)揮了重要作用

    湖北宏源電力工程股份有限公司EPC總承包的西塞山2×330MW燃煤機組工程，由于充分利用有限資源，加強物資采購管理，采取了強有力的技術攻關和組織協(xié)調(diào)措施，實際工期比合同工期提前8個月。中建八局承建的中國乃至亞洲最大的綜合醫(yī)院——康華醫(yī)院，工程總面積為32.5萬平方米，投資6個多億。業(yè)主除了把整個工程包括土建施工、設備安裝、裝飾裝修甚至園林綠化全部交給總包單位外，還特別邀請施工總包單位在擴大初步設計階段，參加項目論證，介入施工圖設計。由于施工方依據(jù)以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗，建議對原地質(zhì)處理施工圖設計方案進行優(yōu)化，為業(yè)主節(jié)省了50%的混凝土用量。中建一局建設發(fā)展有限公司承建的LG項目，緊緊抓住技術創(chuàng)新和優(yōu)化施工組織設計這個關鍵環(huán)節(jié)，在滿足原設計要求和國內(nèi)規(guī)范的同時，堅持每個施工技術方案的優(yōu)化不少于3個，從中選擇最佳的方案，并特別重視合理優(yōu)化和科學優(yōu)化的緊密結(jié)合，大膽采用新技術新工藝、新方法，以技術創(chuàng)新降低物化勞動，提高工程質(zhì)量和工作效率。比如他們在地下連續(xù)墻施工技術方案中果斷降低連續(xù)墻高度，負9米以上改用土釘護坡，為業(yè)主節(jié)約投資900萬元；在鋼結(jié)構(gòu)主體施工中，通過三維建模、桿件節(jié)點優(yōu)化的方案，減少用鋼量900噸，節(jié)約投資360萬元；在玻璃鋁板幕墻施工方案中注重系統(tǒng)選擇，節(jié)點細化，把設計圖紙由原來節(jié)點圖206張細化到2763張，通過系統(tǒng)優(yōu)化將原設計單元式改為框架式，不但整個外墻掛板重量減輕，而且減少型材150噸，玻璃1500平米，節(jié)約投資610萬元。   

    可以設想，如果在更大范圍內(nèi)有更多工程項目都能通過推行工程總承包管理，促使承包商實施設計方案的優(yōu)化和采用先進的施工技術，用科學發(fā)展觀統(tǒng)攬項目管理，建設行業(yè)為國家節(jié)約資源的潛力將是多么巨大。   

    強強聯(lián)手，建立企業(yè)聯(lián)盟，最大限度的整合社會資源 

    工程總承包更為重視的是總包協(xié)調(diào)和整合能力、掌握市場資源以及對分包單位的管理，是總承包企業(yè)核心競爭能力的體現(xiàn)。近年來，強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系，并廣泛利用社會資源，成為建筑業(yè)開展工程總承包的一大特點。

    天津建工集團總承包公司從1988年開始就與新加坡勝科集團合作，先后承建了當時天津最高的天津國貿(mào)大廈總承包項目，以后又以代業(yè)主等項目管理方式，包括代業(yè)主做好項目前期策劃方案設計，建造了津江廣場、凱旋門廣場、奧林匹克大廈。再如國家大劇院工程也是由北京城建集團、香港建設（控股）有限公司和上海建工集團三家組建的聯(lián)合體進行總承包。還有宜萬鐵路15標段工程則由中鐵隧道集團有限公司和中鐵（洛陽）隧道勘測設計院組建的聯(lián)合體進行設計施工總承包。又如，中建總公司和上海建工集團組成的聯(lián)合體拿下了“世界第一高樓”——上海環(huán)球金融中心主體工程的總承包權，合同額高達39億元。  

    在建立企業(yè)聯(lián)盟、充分利用和整合社會人才資源方面，LG總承包項目做出了成功的探索。一是加強企業(yè)聯(lián)盟，中建一局建設有限公司與韓國創(chuàng)造方案設計所和國內(nèi)具有實力的設計院建立了長期的合作伙伴關系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設計和施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)為增強競爭優(yōu)勢，提高市場占有率而將自己的某一部分資源能力與另一方共享，通過協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風險共擔的項目管理共同體。二是廣泛利用社會資源，做到高科技和高層次人才的資源整合。LG工程項目部共集中社會各類設計、咨詢等人員200余人，簽訂勞務及采購合同近400份，實現(xiàn)了以高層管理人員為骨干、技能人才為基礎的專業(yè)管理和勞務班組分包制。  

    不少企業(yè)通過總承包實踐，建立和完善了適用國際工程承包的新型管理機制和目標體系 

    工程總承包不單是要求承包商承擔項目的設計、施工和采購工作，關鍵是要求承包商作為總包方要建立健全系統(tǒng)、完善、科學的總承包組織管理體系。從企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、項目管理的理念、現(xiàn)代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全過程都要發(fā)生根本性的變化。小浪底水利樞紐，是國內(nèi)外水利專家公認為世界上最具挑戰(zhàn)的工程之一，從而成為群雄競爭的“國際舞臺”。由于該局審時度勢以市場需要為風向標，不斷調(diào)整經(jīng)營策略，參與了五種不同形式的集約經(jīng)營聯(lián)合體。創(chuàng)造性地探索出一套具有中國特色的適應國際工程承包的“經(jīng)營戰(zhàn)略國際化，項目管理規(guī)范化，勞務供需市場化，設備租賃專營化，物資采購一體化，社會職能事業(yè)化”的新型總承包管理機制。