工程項目合同管理的研究
【 信息發(fā)布時間:2007-01-15  閱讀次數(shù):】
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[摘要] 我國由于商品經(jīng)濟不夠發(fā)達(dá),長期以來長官意志、人情觀念代替了法制,在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性。建立以合同管理為核心的項目管理體系,是提高項目管理水平的必由之路。我們應(yīng)該注重對合同體系的研究,建立符合中國實際的合同管理體系。這篇文章擬從某體育場建設(shè)的實例出發(fā),探討如何把體育場建設(shè)的合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的使用上來,更好的以信息技術(shù)提高我們的項目管理水平,走出有中國特色的工程管理的道路。
[關(guān)鍵詞] 工程合同 項目管理 合同管理
在發(fā)達(dá)國家和地區(qū),對工程合同的具體管理任務(wù)一般由工程師即專業(yè)人士完成。在國際上通行的標(biāo)準(zhǔn)合同文本中,對工程師在合同管理中的地位均有具體規(guī)定,如FIDIC條款。這些具有豐富的工程合同管理經(jīng)驗的工程師,作為獨立的第三方,比業(yè)主更能有效、科學(xué)地進行工程合同管理,有利于工程合同全面、正確地履行。對于我們這種長期實行計劃經(jīng)濟的國家,人們的法制意識與合同意識是極為淡漠的,當(dāng)前研究項目管理,就不得不研究合同,研究如何制定與執(zhí)行合同。
合同管理之所以沒有列入美國項目管理協(xié)會的PMI管理手冊,并不是合同管理不重要,而是合同管理已經(jīng)成為了發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟建設(shè)的基礎(chǔ), FIDIC條款的每一條,都是必須落實到合同中去的,按合同文字說話早已成為美國以及其他發(fā)達(dá)國家的習(xí)慣。而我國由于商品經(jīng)濟不發(fā)達(dá),長期以來長官意志、人情觀念代替了法制,在工程建設(shè)行業(yè)也沒有樹立合同的權(quán)威性。
因此,建立以合同管理為核心的項目管理體系,是提高項目管理水平的必由之路。我們應(yīng)該注重對合同體系的研究,建立符合中國實際的合同管理體系。本文擬從某體育場建設(shè)的實例出發(fā),探討如何把體育場建設(shè)的合同管理結(jié)合到P3E/C軟件的使用上來,更好的以信息技術(shù)提高我們的項目管理水平,走出有中國特色的工程管理的道路。
一、 合同管理與質(zhì)量控制、進度控制和投資控制、安全控制的關(guān)系
對于任何一份合同,都必須提出明確的質(zhì)量要求、進度要求及工程款的支付辦法,這就是提出工程的目標(biāo)。如在工程承包合同中,一般必須明確提出要求施工達(dá)到的質(zhì)量等級,如應(yīng)該達(dá)到長城杯的要求;工程進度的目標(biāo)是在何時完工等;工程造價控制在多少萬元內(nèi);不發(fā)生安全事故等。
在我國的監(jiān)理工程師考試的教材里,把監(jiān)理工程師對施工現(xiàn)場的管理歸納成“三控兩管一協(xié)調(diào)”,其中“三控”指的就是質(zhì)量控制、投資控制和進度控制,而“兩管”指的就是合同管理與信息管理?,F(xiàn)在看來,應(yīng)該改為“四控兩管一協(xié)調(diào)”,即增加對安全的控制。而合同管理是質(zhì)量、進度、投資與安全控制所必須具備的手段。參加工程建設(shè)的各方人員,必須事先簽訂合同,明確各方的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。無論是項目的業(yè)主、咨詢公司,還是設(shè)計人員、施工人員、材料設(shè)備供應(yīng)商,通過合同的聯(lián)系,從而保證了各自的利益與項目管理的成功緊緊聯(lián)系在一起。在商品經(jīng)濟的社會里,任何人都必須重合同講信譽,只有一切從合同出發(fā),才能保證項目建設(shè)的取得成功。
在合同制訂前,業(yè)主一般通過招投標(biāo),尋找出價格合理、質(zhì)量優(yōu)良的合作伙伴,經(jīng)過合同談判,確定合同雙方的權(quán)利與義務(wù)。而在合同的執(zhí)行過程中,雙方就必須嚴(yán)格執(zhí)行合同條款的規(guī)定,如在合同的執(zhí)行中存在矛盾,就應(yīng)該積極與對方協(xié)調(diào),力爭達(dá)成補充協(xié)議,而一旦無法協(xié)調(diào)成功,就應(yīng)該通過索賠的方式,維護自己的合法權(quán)利。
作為建設(shè)業(yè)主某體育場建設(shè)有限公司,在工作開展的初期,應(yīng)該首先選擇好采用何種合同體系。對于某體育場這種大型建設(shè)項目來說,面臨的建設(shè)任務(wù)是極其復(fù)雜的,它不僅有設(shè)計上的國外設(shè)計單位與國內(nèi)設(shè)計單位的配合,也有新型結(jié)構(gòu)與材料在工程上的應(yīng)用問題,設(shè)計圖紙如何滿足工程進度的需要;還有施工總承包單位是一個聯(lián)合體,兩家公司在職責(zé)上的劃分問題,以及眾多的施工分包單位和眾多的設(shè)備、材料供應(yīng)商。而體育場建設(shè),關(guān)系到國家奧運戰(zhàn)略的成功,建設(shè)進度的管理是工程成敗的關(guān)鍵,我認(rèn)為選擇P3E/C軟件作為計劃進度管理的工具是適宜的。P3E/C軟件是美國PRIMAVER公司開發(fā)的企業(yè)級工程進度計劃專業(yè)軟件,它具有企業(yè)項目結(jié)構(gòu)分解(EPS)、組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)、資源分解結(jié)構(gòu)(RBS)、工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),特別適合這種復(fù)雜的大型項目的管理。它對于質(zhì)量安全管理,采用的是質(zhì)量控制點、驗收等級及質(zhì)量監(jiān)督、安全控制4個與質(zhì)量/安全管理相關(guān)的作業(yè)分類碼。根據(jù)項目公司有關(guān)質(zhì)量/安全的要求加載到相關(guān)的作業(yè)(分項工程),以賦予這些質(zhì)量/安全檢查工作的時間屬性。對于建設(shè)投資控制,采用的是自上而下的投資分解以及自下而上的統(tǒng)計分析對比,可以極為準(zhǔn)確的管好工程費用,實現(xiàn)工程建設(shè)的投資控制目標(biāo)。
二、 合同管理在P3E/C中的實現(xiàn)
從某體育場的合同管理框架附圖(略),我們可以看到,該體育場的合同共分為顧問合同、勘測與設(shè)計合同、建安工程施工總包合同、工程監(jiān)理合同、指定供貨合同、市政外管線與室外工程合同六個大類,這就意味著該工程今后將主要執(zhí)行的就是這些合同關(guān)系,這也是工程投資將分為以上六類。我們可以把它作為EPS結(jié)構(gòu)的二級結(jié)構(gòu),在此對工程投資進行預(yù)算的第一次分配。
而這六類合同可以又分為工程項目,如(1)顧問合同類的法律顧問合同、工程設(shè)計顧問、工程管理顧問、財務(wù)顧問、運管顧問等(2)勘測與設(shè)計合同類的勘察設(shè)計總包、地質(zhì)勘察與沉降觀測、精裝修設(shè)計、弱電工程二次設(shè)計、熱力工程外線設(shè)計、燃?xì)夤こ碳巴饩€設(shè)計、電力外線設(shè)計、電話外線設(shè)計、中水機房設(shè)計、田徑比賽設(shè)施設(shè)計、比賽場地設(shè)計、室外景觀與綠化設(shè)計、室外建筑立體照明設(shè)計(3)建安工程施工類的施工總包合同、業(yè)主指定分包的弱電工程、安全防護、保衛(wèi)設(shè)施、屋蓋鋼結(jié)構(gòu)工程、屋蓋充氣膜工程、屋蓋開啟傳動設(shè)施、幕墻工程、精裝修工程、比賽場地照明工程、熱力站工程及外線、燃?xì)夤こ碳巴饩€、變配電工程及外線、電梯工程、中水站工程、基坑工程(4)建安工程監(jiān)理合同、市政工程監(jiān)理合同(5)業(yè)主指定供貨合同類的座椅供貨、防火門供貨、冷水機組供貨、空調(diào)機組及風(fēng)機盤管供貨、空調(diào)循環(huán)水設(shè)備供貨、衛(wèi)生潔具供貨、柴油發(fā)電機組供貨、電梯、扶梯供貨、變壓器供貨、高低壓柜供貨、石材、磁磚供貨(6)市政外管線及室外工程類的道路工程、雨排水管線工程、污水管線工程、建筑立體照明工程、室外景觀及綠化工程、比賽場地工程、田徑比賽設(shè)施工程、電話外線工程。我們可以把估算的工程款按照以上項目進行再次分配。對于分配的這些工程預(yù)算我們將作為工程的控制目標(biāo),在設(shè)計階段即為工程的設(shè)計控制指標(biāo)。
需要注意的是我們的投資分解是與EPS分解結(jié)構(gòu)完全一致的,這樣,在P3E/C軟件中我們就可以明確工程的實施對象,以及它們負(fù)責(zé)的內(nèi)容。把上述合同金額匯總起來,就是工程的總投資控制指標(biāo)。對于上述項目的再次分解,就構(gòu)成了工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。體育場建設(shè)公司的管理應(yīng)該到達(dá)這一級,這樣就可以監(jiān)控工程的完成情況,便于分析投資目標(biāo)的實現(xiàn)。而對于工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)的投資控制,則是設(shè)計總包單位、施工總包單位所要完成的工作。第二,我們的投資分解是嚴(yán)格與合同體系相適應(yīng)的,而不是按照分部分項工程進行分解的,如勘察設(shè)計合同里的建筑設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計以及設(shè)備設(shè)計均為設(shè)計總包單位承擔(dān),我們就把它作為一個設(shè)計總承包項目處理;而精裝修設(shè)計、弱電二次設(shè)計、熱力工程外線設(shè)計、燃?xì)夤こ碳巴饩€設(shè)計、電力外線設(shè)計等是由不同的設(shè)計單位完成,因此它們也分別作為一個項目處理。施工也是如此,這種分解與項目的大小無關(guān),而是按照工程的企業(yè)組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)進行劃分的。每一個項目的責(zé)任單位對應(yīng)了一個項目。這樣,我們就可以把對于工程項目的進度管理與投資管理很好的結(jié)合起來。
對于工程的進度管理,是按照上述分解方法,各參建項目分別建立自己的進度計劃,由業(yè)主及監(jiān)理匯總,并由業(yè)主建立各項目之間的邏輯關(guān)系,并由此控制各參建單位的工程進度。一般采用前推法或后推法計算工程的完成時間。通過PR組件,我們可以把工程進展的實際執(zhí)行情況收集起來,采取每周更新的方式,實時的監(jiān)控工程進展情況,并把工程開展中暴露的問題反映出來。并由此分析工程的進度是否符合要求、工程費用的控制情況、工程的質(zhì)量、安全情況,贏得值情況等,實時監(jiān)控工程的變更。對于投資控制,P3E/C是采用自上而下的預(yù)算管理與自下而上的作業(yè)費用管理兩種方式,匯總工程的實際執(zhí)行情況,可以作平行的比較、也可以做前后多次的比較。并可以設(shè)置臨界值,由計算機自行提醒項目管理人員,掌握項目的工程實際情況。
三、 合同管理中應(yīng)該注意的幾個問題
在工程的合同管理中,還應(yīng)該注意以下的幾個問題:
1、 盡可能采用總包負(fù)責(zé)制
對于大型工程而言,應(yīng)力求采用施工總包負(fù)責(zé)制。這是因為如果按照工程的無限分解性,采取平行分包的方式進行管理,將給業(yè)主帶來極大的麻煩。表面上看來,好像是工程投資有所節(jié)約,而實際上由于工作界面劃分過多,業(yè)主需要協(xié)調(diào)的問題呈幾何級數(shù)的增加。常常造成有的事沒人做,而有的事又大家爭著做。施工中間業(yè)主常常發(fā)現(xiàn)在計劃開始時沒有想到的問題,并往往因此而影響了工程的進度,造成施工的返工或工程量的追加。
2、 采用單價合同
對于大型的體育場建設(shè),我們的設(shè)計工作往往是滯后的,而對于這種在簽合同之前沒有完整的施工圖紙的建設(shè)項目,希望采用總包合同的方式,把工程量沒有固定的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給施工單位的做法是行不通的。施工單位要么是高估冒報,把風(fēng)險因素考慮進去;要么是采取先進去再講價的手段,維護自己的利益。最后反過來傷害了業(yè)主的利益。而對于單價合同,是固定項目的單價,實際測量工程完成的數(shù)量,并由監(jiān)理認(rèn)可的數(shù)量與施工單位結(jié)算。對于單價合同,工程量的控制實際上取決于設(shè)計單位的施工圖設(shè)計以及工程變更。我們?nèi)绻刂坪昧嗽O(shè)計,就完全可以控制施工的最終結(jié)算。
3、 工程保函的使用
國外工程施工中,十分注意工程保函的作用。保函是由銀行開出的施工單位提供的保證文件。一般在預(yù)付工程款的時候,施工單位必須提供與預(yù)付金額一致的保函,而隨著工程施工的開展,對工程量的結(jié)算逐步取代了保函的作用。因為業(yè)主在預(yù)付款的時候,承擔(dān)了很大的風(fēng)險,如果施工單位沒有實現(xiàn)其在投標(biāo)書中的承諾,而業(yè)主又沒有有力的經(jīng)濟上的制裁的話,業(yè)主將失去其控制工程的能力。采用保函就可以迫使施工承包商按照合同規(guī)定的去做,否則業(yè)主將向銀行提出提取保證金的手段,使施工承包商遭受巨大的損失。
4、 注意施工索賠
工程建設(shè)中,業(yè)主與施工單位的矛盾是常有的,業(yè)主一般占有先天的有利位置。但如果施工單位的管理能力很強的時候,施工單位常常會因為業(yè)主的原因、設(shè)計的原因及其他與施工單位無關(guān)的原因提出索賠。索賠的出現(xiàn)是工程管理進步的表現(xiàn),施工單位沒有很高的管理水平是不能取得索賠成功的。這就要求我們的業(yè)主及監(jiān)理單位,也必須具備很高的管理水平,才能在索賠面前保持清醒的頭腦,做到有利、有理、有節(jié)。